盛大的致命伤

　　一个成功的公司，除了要有清楚的公司战略，更要有强有力的组织能力

　　2月28日，盛大发布了截至2005年12月31日的第四季度财报，与去年同期以及上个季度相比，几项主要数据都出现了大幅的下滑。盛大第四季净亏损为5.389亿元人民币（约合6680万美元）更是令外界惊讶，但盛大的亏损其实早显端倪，2006年1月13号，盛大北京开始进行"调整"，公司两高管离职，同时裁减员工60％，在业内被炒得沸沸扬扬。
 
 

　　表面上看，盛大的巨亏是源于在2005年强硬地进行了经营模式的转型，其在消费领域产品的巨大投入也未见回报所致。有业内专家据此分析，盛大进入消费品领域，却依然沿用IT风险创业时代的经营模式，没有很好地总结消费品成熟的管理模式，经营出现困境只是时间问题。

　　不可否认，盛大的成功是源于对某些趋势或者潮流的准确性的判断，且战略很明确。游戏产业的每一次新的产业大转移都有机会催生划时代的企业，例如彩色电视机的普及推动了游戏机从街头游艺中心向"家庭化"发展，在这个过程中，崛起了任天堂、索尼等超级品牌。而目前的游戏平台正进入电子游戏、网络服务和影音享受开始融合的时代，盛大正是看到了这样的一个趋势才取得良好的业绩。

　　但这样的一个趋势只能是营销战略的一个层面，也就是说，仅仅是看到这样的一个趋势的话，还是不够的。戴尔发现了个人消费电脑的趋势，但戴尔更创新了这样的一个经营模式，所以才延续成功。

　　另外，没有核心技术的支持，成功没有超越所谓"红海竞争"的层面。盛大只是在判断趋势上赢得先机，但这很难使之成为长久的领先者。

　　就在盛大公布季报之前，本刊编辑部也对盛大的经营模式进行了讨论，大家一致认为，盛大正在面临一个向下的拐点，也可能只是不幸言中，但实际上这种结果却有必然性。

　　在以技术为导向的公司对管理有天生的拒绝性，盛大也没能免俗，从网络产品到互联网的电视产品，盛大的市场对象发生了很大的变化，消费类产品的特点要求投资者在管理上更加系统和精细，这是陈天桥最大的难题，而组织变革能力恰恰是其硬伤。组织能力不强在盛大北京的裁员上也得到淋漓尽致的体现。

　　创业型的公司依靠个人能力，成长性的公司依靠伙伴的能力，而成熟的公司依靠组织能力。而盛大依然奉行陈天桥式的"英明领袖式"的管理模式，内部管理过于维护个人独言的模式，非常值得反思。