关注伯才猎聘微信
扫描二维码关注伯才猎聘微信
激励：企业的按摩器
精神激励是一种深入细致、应用广泛、影响极大的管理工作。企业的精神激励就是决策者、管理者善于发挥员工的奋发进取精神，在给予他们鼓励的同时，帮助其从各方面消除负面影响，使大家的积极性得到最大程度发挥的管理方法。
■ 及时表扬
表扬是对人的某种行为给予肯定，并促使这种行为保持下去。大多数企业的具体做法是：
1．善于把物质激励和精神激励结合起来，二者相辅相成。
2．创造良好的表扬的心理氛围。要发挥表扬的作用，就要创造一种“坏的使人厌恶，好的使人羡慕”的心理氛围。
3．表扬及时。这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视。过期的奖励，不仅会削弱奖励的激励作用，甚至可使职工对奖励产生淡然置之的心理。
4．表扬和奖励的内容有差异。有的重视物质奖励、有的重视精神奖励，而有时奖励给职工时间比奖给他们什么都好。
5．表扬适度。奖励的程度要与被奖励者的贡献相当，贡献越大越应获得较高程度的奖励。但是只有货真价实的奖励，才能赢得信誉。
6．表扬和奖励的方式有变化。定期奖励往往会失去作用，因为人们可以对它做出预测。不可预测的、间歇性以及方式不断变换的奖励效果更佳。因为人为了经常得到奖励，就得经常努力工作。
美国玛丽·凯化妆品公司董事长玛丽-阿什曾就表扬的重要性深有感触地说：“这样上台亮亮相究竟有什么样的重要意义?坦率地说，我认为对一个女人来说，上台接受同行们的赞扬比接受一份装有贵重礼物的信封重要得多，因为装在信封里的礼物无论多么贵重，别人并不知道!一旦她尝到了受人赞扬的甜头，她会希望明年再度上台接受更多的赞扬!”
石油大王洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特?福特，曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却充满鼓励地说：“好极了，贝特，我们刚刚听说你在南美的事情。”贝特心想他一定会责难自己，就说：“实在是一次极大的损失，才只保存了60％的投资。”洛克菲勒说：“这已经很不错了。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢?”
洛克菲勒在一个本该指责的下属面前一反常态，找出他值得赞美的地方并且十分诚恳地去说，其效果只要大家将心比心就可想而知了。对贝特来说，在失败之时非但没受责备，反而受到鼓励，他能不在今后加倍努力工作吗?钱是人赚的，人非圣贤，孰能无过?洛克菲勒真不愧是首屈一指的大企业家，如此深谙笼络人心的秘术。
赞美是一种博得好感和维系好感的有效方法，但其特有的意义还不止于此。让人继续努力的最强有力的动力是自信心。而这种自信心很容易在部下心中建立，它只需要领导者给予适当的赞扬和信任就够了。
当然，对那些一受到赞扬就会得意忘形、自尊自大的人，领导者应该采取冷处理，及时给他们以严厉的批评，使他们保持清醒的头脑。
■ 给下属以关爱
美国的沃尔玛公司如今有2．6万余名员工，在美国零售业中位居第四。该公司的销售额从上世纪70年代的4500万美元增长到如今的16亿美元，商店数目也从18家增加到的330多家。
该公司的总经理S?沃尔顿非常关怀他的员工。他要求所有的经理人员都使用镌刻有“我们关心我们的员工”字样的钮扣。在沃尔玛公司，员工被称为“合伙人”，而不是雇员。S?沃尔顿注意倾听员工们的意见，他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
为了保证员工的休息，本田公司总部有一条规定，员工必须经过主管的批准，才可以超时工作。另外，一年之中有60天被严格规定为“不准加班日”。在这60天中，员工一定要在下午6点钟下班，离开工厂。如果个别员工的工作量确实太大，必须延长工作时间的话，领导就会重新调整他的工作量。
不仅如此，本田也在一些小事上表现出对员工的体贴和关怀。后来成为总经理的久米显志在领军开拓欧洲市场时，不慎感冒，意外地收到发自日本的电报，电文：“勿念得失，健康为重。本田。”
■ 尊重与信赖
世界500强的企业家们认为，调动人力资源的基本动力有三类：第一是物质动力；第二是精神动力；第三是信息动力。精神与信息激励有以下几个方面：
崇尚平等——企业职位呈现阶梯结构，上下地位是不平等的，如何克服这种不平等则很容易被忽视。如一些优秀的企业在这方面做得不错：美国洛杉矶迪斯尼乐园的员工全部都戴着有名无姓的胸卡，彼此不论级别，一律以名字相称；行政人员必须每年参加为期一周的“下放”，在游乐场内担任卖爆米花或收票的角色，亲身体验下属员工的实际情况。
美国惠普电脑公司从上到下直呼其名，不称官衔，公司董事长和总经理办公室大门永远敞开着，欢迎职工随时上访。
日本东芝公司总裁士光敏夫经常深入基层和职工家庭访问，每天早上7点半准时坐在敞开大门的办公室里，听取职工建议。
摩托罗拉公司各层领导办公室的门都要始终敞开，准许职工随时进入提出意见和不满。职工生日，公司领导要祝贺。这些做法显示了公开性和透明度，表明领导者在工作上全力以赴，一切私事在公司之外处理。职工人格受到尊重，有利于形成和谐的人际关系和调动职工的积极性。
瑞典沃尔沃公司以10人～25人为一组负责一个工作区，组内一切工作由工人自行做主，精心设计的隔音装置足以使工人能以平常说话的音调谈论感兴趣的话题。
在激励的过程中，信赖更是一种十分重要的方式。企业领导者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于领导者集中精力抓大事，更有利于增强部下的责任感，充分发挥其积极性和创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。
如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必须造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性，这也会使部下产生依赖心理。出了问题便找领导，领导者也会疲于奔命，误了大事。
■ 用将不如激
如何激发企业员工活力，日本松下公司也有独特的激将艺术。松下公司的创始人松下幸之助，激励部下的方式就是大声斥责下属。即使在人前，也丝毫不避讳地用严厉的话语斥责下属。对于这种激励方式，松下有他独到的见解。他认为，一次让人终生难忘的痛斥，胜过无数次重复的责备，只不过仍要在道理上加以说明。“只要有60％的可能，就放手一搏吧!”这是松下幸之助的另一激励之道。
为了使激励真正起到应有的作用，世界500强企业通常针对不同的情况，因人而异、因事而异，恰当处理以下几方面的问题：
1．要注意激励的层次性和时间性。例如，有的职工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。他们特别希望获得荣誉奖励，这时企业领导者也应尽量给予满足。在多数情况下，奖励应“趁热打铁”、及时兑现。
2．坚持物质激励和精神激励相结合。二者既缺一不可，又不能互相代替。不能抛开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。领导者实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。
3．让职工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系。满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。
4．掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使职工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。奖励要公平合理；惩罚要宽严相济，有章可依、以理服人。
■ 及时表扬
表扬是对人的某种行为给予肯定，并促使这种行为保持下去。大多数企业的具体做法是：
1．善于把物质激励和精神激励结合起来，二者相辅相成。
2．创造良好的表扬的心理氛围。要发挥表扬的作用，就要创造一种“坏的使人厌恶，好的使人羡慕”的心理氛围。
3．表扬及时。这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视。过期的奖励，不仅会削弱奖励的激励作用，甚至可使职工对奖励产生淡然置之的心理。
4．表扬和奖励的内容有差异。有的重视物质奖励、有的重视精神奖励，而有时奖励给职工时间比奖给他们什么都好。
5．表扬适度。奖励的程度要与被奖励者的贡献相当，贡献越大越应获得较高程度的奖励。但是只有货真价实的奖励，才能赢得信誉。
6．表扬和奖励的方式有变化。定期奖励往往会失去作用，因为人们可以对它做出预测。不可预测的、间歇性以及方式不断变换的奖励效果更佳。因为人为了经常得到奖励，就得经常努力工作。
美国玛丽·凯化妆品公司董事长玛丽-阿什曾就表扬的重要性深有感触地说：“这样上台亮亮相究竟有什么样的重要意义?坦率地说，我认为对一个女人来说，上台接受同行们的赞扬比接受一份装有贵重礼物的信封重要得多，因为装在信封里的礼物无论多么贵重，别人并不知道!一旦她尝到了受人赞扬的甜头，她会希望明年再度上台接受更多的赞扬!”
石油大王洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特?福特，曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却充满鼓励地说：“好极了，贝特，我们刚刚听说你在南美的事情。”贝特心想他一定会责难自己，就说：“实在是一次极大的损失，才只保存了60％的投资。”洛克菲勒说：“这已经很不错了。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢?”
洛克菲勒在一个本该指责的下属面前一反常态，找出他值得赞美的地方并且十分诚恳地去说，其效果只要大家将心比心就可想而知了。对贝特来说，在失败之时非但没受责备，反而受到鼓励，他能不在今后加倍努力工作吗?钱是人赚的，人非圣贤，孰能无过?洛克菲勒真不愧是首屈一指的大企业家，如此深谙笼络人心的秘术。
赞美是一种博得好感和维系好感的有效方法，但其特有的意义还不止于此。让人继续努力的最强有力的动力是自信心。而这种自信心很容易在部下心中建立，它只需要领导者给予适当的赞扬和信任就够了。
当然，对那些一受到赞扬就会得意忘形、自尊自大的人，领导者应该采取冷处理，及时给他们以严厉的批评，使他们保持清醒的头脑。
■ 给下属以关爱
美国的沃尔玛公司如今有2．6万余名员工，在美国零售业中位居第四。该公司的销售额从上世纪70年代的4500万美元增长到如今的16亿美元，商店数目也从18家增加到的330多家。
该公司的总经理S?沃尔顿非常关怀他的员工。他要求所有的经理人员都使用镌刻有“我们关心我们的员工”字样的钮扣。在沃尔玛公司，员工被称为“合伙人”，而不是雇员。S?沃尔顿注意倾听员工们的意见，他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
为了保证员工的休息，本田公司总部有一条规定，员工必须经过主管的批准，才可以超时工作。另外，一年之中有60天被严格规定为“不准加班日”。在这60天中，员工一定要在下午6点钟下班，离开工厂。如果个别员工的工作量确实太大，必须延长工作时间的话，领导就会重新调整他的工作量。
不仅如此，本田也在一些小事上表现出对员工的体贴和关怀。后来成为总经理的久米显志在领军开拓欧洲市场时，不慎感冒，意外地收到发自日本的电报，电文：“勿念得失，健康为重。本田。”
■ 尊重与信赖
世界500强的企业家们认为，调动人力资源的基本动力有三类：第一是物质动力；第二是精神动力；第三是信息动力。精神与信息激励有以下几个方面：
崇尚平等——企业职位呈现阶梯结构，上下地位是不平等的，如何克服这种不平等则很容易被忽视。如一些优秀的企业在这方面做得不错：美国洛杉矶迪斯尼乐园的员工全部都戴着有名无姓的胸卡，彼此不论级别，一律以名字相称；行政人员必须每年参加为期一周的“下放”，在游乐场内担任卖爆米花或收票的角色，亲身体验下属员工的实际情况。
美国惠普电脑公司从上到下直呼其名，不称官衔，公司董事长和总经理办公室大门永远敞开着，欢迎职工随时上访。
日本东芝公司总裁士光敏夫经常深入基层和职工家庭访问，每天早上7点半准时坐在敞开大门的办公室里，听取职工建议。
摩托罗拉公司各层领导办公室的门都要始终敞开，准许职工随时进入提出意见和不满。职工生日，公司领导要祝贺。这些做法显示了公开性和透明度，表明领导者在工作上全力以赴，一切私事在公司之外处理。职工人格受到尊重，有利于形成和谐的人际关系和调动职工的积极性。
瑞典沃尔沃公司以10人～25人为一组负责一个工作区，组内一切工作由工人自行做主，精心设计的隔音装置足以使工人能以平常说话的音调谈论感兴趣的话题。
在激励的过程中，信赖更是一种十分重要的方式。企业领导者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于领导者集中精力抓大事，更有利于增强部下的责任感，充分发挥其积极性和创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。
如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必须造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性，这也会使部下产生依赖心理。出了问题便找领导，领导者也会疲于奔命，误了大事。
■ 用将不如激
如何激发企业员工活力，日本松下公司也有独特的激将艺术。松下公司的创始人松下幸之助，激励部下的方式就是大声斥责下属。即使在人前，也丝毫不避讳地用严厉的话语斥责下属。对于这种激励方式，松下有他独到的见解。他认为，一次让人终生难忘的痛斥，胜过无数次重复的责备，只不过仍要在道理上加以说明。“只要有60％的可能，就放手一搏吧!”这是松下幸之助的另一激励之道。
为了使激励真正起到应有的作用，世界500强企业通常针对不同的情况，因人而异、因事而异，恰当处理以下几方面的问题：
1．要注意激励的层次性和时间性。例如，有的职工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。他们特别希望获得荣誉奖励，这时企业领导者也应尽量给予满足。在多数情况下，奖励应“趁热打铁”、及时兑现。
2．坚持物质激励和精神激励相结合。二者既缺一不可，又不能互相代替。不能抛开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。领导者实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。
3．让职工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系。满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。
4．掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使职工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。奖励要公平合理；惩罚要宽严相济，有章可依、以理服人。
