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生产力的组织与环境
管理者代表的不是权力，而是责任。
—彼得·杜拉克
现今有许多关于「改变」的言论，我们终于开始了解改变的意义与如何因应变局。不过，若是纯粹就字义来探讨，有时难免会使人错失重点。破产是一种改变，以每小时九十哩的速度去撞击一道水泥墙亦未尝不是一种改变。因此，讨论我们所追求的正面结果才是有益处的，譬如：在市场利基中占有主要优势；缩短新产品进入市场的时间；增加市场占有率等等。也就是说，真正重要的是结果，「改变」一词不过是抽象地描述我们要如何达到理想目标的整个过程。
本书所强调的结果是生产力。在产品品质方面我们已经迈进了一大步，在服务品质方面也有所改善，现在我们面临的最大课题在于如何从投入的心血中萃取出更多的产能？我们要如何以较少的资源做更多的事？那些在市场上位居领导地位的公司，其员工的生产力都比竞争者高。某些领先者在其它公司仅能维持一％、甚至负成长率的同时，仍能稳健提高六％至一○％的生产力。
能快速提高生产力的公司便能享有庞大的利益，不但员工能获得较佳的待遇，公司更能在市场上超越竞争者；同时由于公司享有可观的利润，因此有余裕投资于研发部门或是开发新的行销管道。
对美国整体经济而言，有生产力的公司提供了一种「不须付出成本的成长」，从而也提升了整个国家的生活水准。高生产力使得美国有能力与其它国家竞争，尽管后者的工资只有美国的五分之一，甚至更低。例如，美国的产能水准使其单位劳动成本低于马来西亚或菲律宾。这些都是本书为什么要把焦点放在提升生产力的原因。
要达成此目标的第一步听起来可能有些陌生。简言之，就是你必须愿意对你所管理的团队或是小组的生产力担负起完全的责任，绝不藉词推诿。
下列三大事实凸显了在大部分组织中的生产力问题：
一、生产力极其低落，绝大部分的经理人也都知道这种情形
在我还活跃于商界的年代里，曾经主持过多场有关管理的研讨会。我常询问那些出席的经营者和经理人自认其生产力如何？我也要求他们评估自己所带领的小组或是团队的生产力如何？我提出一个简单的判断标准，假设以一○○％来代表一个人经过一段长时间在肉体或精神上皆未受伤害的情况下，自己可以尽力达成的水准。结果他们将如何为自己和团队打分数呢？
大部分的答案是六○％。首先我必须承认这种方法并不科学，不过，我却很讶异于结果的一致性。这告诉了我，我们还有一大段路要走，而且大部分的人也都了解这一点。然而，更令人吃惊的是，没有人觉得有必要去做任何改善，大家都表现得彷佛那并非是自己能力所及之事。有一位主管告诉我，他清楚地知道，如果有一些迫切的诱因产生，他的组织生产力可以达到目前产能的两倍。
二、同工且近乎同酬的员工，其生产力却迥然不同
杭特（John Hunter）、希密斯（Frank Schmidt）与朱狄区（Michael Judiesch）三位企管教授曾针对个人生产力做过研究，他们共分析了八十一个个案，并涵盖数以万名受访者。左表摘录了他们的研究成果，其中呈现的基本讯息很简单：每个人的生产力差异甚大，但是经理人往往忽略这种差异性。
一项针对软件程序设计师的研究即显示，效率最高者的生产力是效率最差者的十六倍。此表说明了当工作愈复杂，生产力的差异性也就愈大。
工作的复杂度[]
顶尖的一％相对于倒数的一％[]
顶尖的一％相对于平均表现值
低[]三○○％[]超过五二％
中[]一二○○％[]超过八五％
高[]无限大[]超过一二七％
人们常说：「领多少薪，做多少事。」对于员工来说，似乎也有一条不成文的规定：「假如你安分守己，遵照指示行事，不让上司难堪，不捣乱，我们就不为难你，放任你依照自己行之多年的速度和方式做事，更不会在背后监督你。」然而，这种日子已经过去了。我相信领导者可以做很多事情去改变这种情况，他可以让效率差的人迎头赶上，至少达到平均水准，同时也让效率平平的人可以赶上某些领先者。这是你的责任。
三、一般公司缺乏长期而有系统的步骤来改善工作生产力
我们常表现得好象工作绩效已经有所改善，其实不然。当员工要求更高的薪水和更好的福利时，我们只能顺应所求。不过，我们并没有告诉员工，除非我们能够做到下列三件事情的其中一件，否则公司实在无法满足这种无止尽的需求。我们必须能够：依据通货膨胀指数来调整薪水，﹗缩减股东盈余，或是﹕提高生产力。当通货膨胀时，假如提高产品售价以补足上涨成本，那么你就可以负担得起加薪的费用（实际过程要复杂得多，但这是基本的观念。）不过，你我都很清楚，在通货膨胀率为四％的经济环境下，四％的加薪幅度对于任何人的生活水准都不会产生多大的改善效果。
每家公司都有三种关系利益人：顾客、员工、股东。（执行长是一种绝佳的记忆装置，用来牢记这些重要的关系利益人。）当公司忽略或是欺骗以上三种人之一时，就会遭遇麻烦。假如你打算长期致胜，就必须留意这三大关系利益人的动向。若公司为了增加员工薪资而减少收益，将造成严重的后果，也无法永续经营。我们能够采行的最佳策略就是增加公司的生产力，如此一来，企业才能在不损及股东利益或是欺骗顾客的情况下，提升员工薪资水准和公司利润。每个人都是赢家。
真正实施规画完善的计画以改善其员工生产力的组织，竟不到二○％。我曾经参与过的组织都具备行销计画、销售计画、设备计画，以及资本支出计画，唯独缺乏任何计画来改善组织最重要的资源：员工生产力。然而他们仍然将三％至五％的加薪幅度和收益改善，定期编入预算当中，这些数字根本就没有用。一项由麦肯锡公司（McKinsey & Co.）所主导的研究计画显示，在影响生产力的变量中，有八五％都存在于受访公司的内部。
真正的企业领导人会承担责任，不断改进其团队的生产力和工作绩效，而积极的改变也是他们工作的一部分。生产力的问题在于彼此的隔阂，而不是劳力、也不是缺乏新科技或是足够的资金的问题。也就是说，管理阶层已经自然而然地创造出一种不利于生产力的组织环境。
—彼得·杜拉克
现今有许多关于「改变」的言论，我们终于开始了解改变的意义与如何因应变局。不过，若是纯粹就字义来探讨，有时难免会使人错失重点。破产是一种改变，以每小时九十哩的速度去撞击一道水泥墙亦未尝不是一种改变。因此，讨论我们所追求的正面结果才是有益处的，譬如：在市场利基中占有主要优势；缩短新产品进入市场的时间；增加市场占有率等等。也就是说，真正重要的是结果，「改变」一词不过是抽象地描述我们要如何达到理想目标的整个过程。
本书所强调的结果是生产力。在产品品质方面我们已经迈进了一大步，在服务品质方面也有所改善，现在我们面临的最大课题在于如何从投入的心血中萃取出更多的产能？我们要如何以较少的资源做更多的事？那些在市场上位居领导地位的公司，其员工的生产力都比竞争者高。某些领先者在其它公司仅能维持一％、甚至负成长率的同时，仍能稳健提高六％至一○％的生产力。
能快速提高生产力的公司便能享有庞大的利益，不但员工能获得较佳的待遇，公司更能在市场上超越竞争者；同时由于公司享有可观的利润，因此有余裕投资于研发部门或是开发新的行销管道。
对美国整体经济而言，有生产力的公司提供了一种「不须付出成本的成长」，从而也提升了整个国家的生活水准。高生产力使得美国有能力与其它国家竞争，尽管后者的工资只有美国的五分之一，甚至更低。例如，美国的产能水准使其单位劳动成本低于马来西亚或菲律宾。这些都是本书为什么要把焦点放在提升生产力的原因。
要达成此目标的第一步听起来可能有些陌生。简言之，就是你必须愿意对你所管理的团队或是小组的生产力担负起完全的责任，绝不藉词推诿。
下列三大事实凸显了在大部分组织中的生产力问题：
一、生产力极其低落，绝大部分的经理人也都知道这种情形
在我还活跃于商界的年代里，曾经主持过多场有关管理的研讨会。我常询问那些出席的经营者和经理人自认其生产力如何？我也要求他们评估自己所带领的小组或是团队的生产力如何？我提出一个简单的判断标准，假设以一○○％来代表一个人经过一段长时间在肉体或精神上皆未受伤害的情况下，自己可以尽力达成的水准。结果他们将如何为自己和团队打分数呢？
大部分的答案是六○％。首先我必须承认这种方法并不科学，不过，我却很讶异于结果的一致性。这告诉了我，我们还有一大段路要走，而且大部分的人也都了解这一点。然而，更令人吃惊的是，没有人觉得有必要去做任何改善，大家都表现得彷佛那并非是自己能力所及之事。有一位主管告诉我，他清楚地知道，如果有一些迫切的诱因产生，他的组织生产力可以达到目前产能的两倍。
二、同工且近乎同酬的员工，其生产力却迥然不同
杭特（John Hunter）、希密斯（Frank Schmidt）与朱狄区（Michael Judiesch）三位企管教授曾针对个人生产力做过研究，他们共分析了八十一个个案，并涵盖数以万名受访者。左表摘录了他们的研究成果，其中呈现的基本讯息很简单：每个人的生产力差异甚大，但是经理人往往忽略这种差异性。
一项针对软件程序设计师的研究即显示，效率最高者的生产力是效率最差者的十六倍。此表说明了当工作愈复杂，生产力的差异性也就愈大。
工作的复杂度[]
顶尖的一％相对于倒数的一％[]
顶尖的一％相对于平均表现值
低[]三○○％[]超过五二％
中[]一二○○％[]超过八五％
高[]无限大[]超过一二七％
人们常说：「领多少薪，做多少事。」对于员工来说，似乎也有一条不成文的规定：「假如你安分守己，遵照指示行事，不让上司难堪，不捣乱，我们就不为难你，放任你依照自己行之多年的速度和方式做事，更不会在背后监督你。」然而，这种日子已经过去了。我相信领导者可以做很多事情去改变这种情况，他可以让效率差的人迎头赶上，至少达到平均水准，同时也让效率平平的人可以赶上某些领先者。这是你的责任。
三、一般公司缺乏长期而有系统的步骤来改善工作生产力
我们常表现得好象工作绩效已经有所改善，其实不然。当员工要求更高的薪水和更好的福利时，我们只能顺应所求。不过，我们并没有告诉员工，除非我们能够做到下列三件事情的其中一件，否则公司实在无法满足这种无止尽的需求。我们必须能够：依据通货膨胀指数来调整薪水，﹗缩减股东盈余，或是﹕提高生产力。当通货膨胀时，假如提高产品售价以补足上涨成本，那么你就可以负担得起加薪的费用（实际过程要复杂得多，但这是基本的观念。）不过，你我都很清楚，在通货膨胀率为四％的经济环境下，四％的加薪幅度对于任何人的生活水准都不会产生多大的改善效果。
每家公司都有三种关系利益人：顾客、员工、股东。（执行长是一种绝佳的记忆装置，用来牢记这些重要的关系利益人。）当公司忽略或是欺骗以上三种人之一时，就会遭遇麻烦。假如你打算长期致胜，就必须留意这三大关系利益人的动向。若公司为了增加员工薪资而减少收益，将造成严重的后果，也无法永续经营。我们能够采行的最佳策略就是增加公司的生产力，如此一来，企业才能在不损及股东利益或是欺骗顾客的情况下，提升员工薪资水准和公司利润。每个人都是赢家。
真正实施规画完善的计画以改善其员工生产力的组织，竟不到二○％。我曾经参与过的组织都具备行销计画、销售计画、设备计画，以及资本支出计画，唯独缺乏任何计画来改善组织最重要的资源：员工生产力。然而他们仍然将三％至五％的加薪幅度和收益改善，定期编入预算当中，这些数字根本就没有用。一项由麦肯锡公司（McKinsey & Co.）所主导的研究计画显示，在影响生产力的变量中，有八五％都存在于受访公司的内部。
真正的企业领导人会承担责任，不断改进其团队的生产力和工作绩效，而积极的改变也是他们工作的一部分。生产力的问题在于彼此的隔阂，而不是劳力、也不是缺乏新科技或是足够的资金的问题。也就是说，管理阶层已经自然而然地创造出一种不利于生产力的组织环境。
