谨防培训后遗症

    我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕；培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了；我参加过多类培训，听到的都是很好的道理，举的例子也不错，还有体验式的参与，可是我却觉得自己顾此失彼，工作和家庭两面不讨好，还白白搭上时间成本和机会成本；培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训……这就是所谓的培训后遗症。

产生后遗症的原因

    有业内人士将这种现象称为“培训综合征”。多数培训确实听起来受用，可那么多正确的结论一到了实际中却一点用也没有，不能产生效益。

    对于一个经理人，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作，甚至身体素质都相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，就像皮筋被拉开了，但是如果没有后续的行动、措施，将所获得的新的理念、知识慢慢地落实到行为上的话，时间久了就没有效果了，结果尽管培训很多，却是无用或让人厌倦。

    有些经理人接受培训后回到自己的岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，于是产生负作用。

    当然，经理人不能只是把产生培训负效应归结为培训内容和培训师，而对自身存在的不足，却甚少思及。实际上，培训后遗症的产生不仅来自培训内容、培训师、经理人自身，还来自其他方面。

    从企业讲，有些仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系；有些企业是培训内容过度超前；有些企业是培训毫无目标性或针对性；还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待……所有这些，都是产生培训后遗症的原因之一。

怎样杜绝后遗症

    企业若有条件，培训绝对是应该做的。培训是一种投资，目的在于提高企业的核心竞争力，实现企业与个人的双赢。

    但一些培训做的是让人在所有方面都很强，真正谁能做得到？这就可能会产生后遗症。从经理人个人来说，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改不可。一个人的综合能力并不必然受制于他最弱的那一部分，我们会发现一个人在某一方面特别强，正是由于这点，让他有了生存的法宝。

    如何消除培训后遗症呢？说到底，这是一个仁者见仁，智者见智的问题，不会有标准的答案。总结经理人和企业的一些做法，主要有９个方面值得注意：

    １．要与公司发展战略相关，高层要支持；
    ２．要符合预定的人力资源策略；
    ３．事先了解培训的需求，明确培训目标；
    ４．明确培训对象和具体培训预算；
    ５．培训内容的选择要有针对性，或与工作内容相关；
    ６．选择好合适的培训机构和培训师；
    ７．合理选择培训的形式，做好时间、地点等安排；
    ８．要有一套培训的考核和评估体系；
    ９．对培训效果要进行跟踪和推进运用。

    不管你是想提升企业业绩、提高经理人个人能力素质，还是想形成良好的工作习惯、强化团队精神，要想让培训产生正效应，就必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其他问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。

    可能，培训后遗症的病根正在你的企业体内，而不是在外部。